Dr. Felipe Guajardo, director Cesfam San Luis de Peñalolén: “Aprendimos a ser muy flexibles para fortalecer el trabajo en equipo”

Por Andrés Palacios Piñones

Con casi diez años como director del Centro de Salud Familiar San Luis de Peñalolén, en la Región Metropolitana, se podría decir que ha vivido de todo. “Pero nadie estaba preparado para el impacto de una pandemia como esta”, señala el doctor Felipe Guajardo, quien, lejos buscar una frase acomodaticia, explica que este último año ha sido un período lleno de aprendizajes y adaptación constante, que les confirmó el rol del trabajo en equipo.

¿Cuáles fueron los principales desafíos a los que se enfrentó su recinto, y particularmente las urgencias, cuando llegó la pandemia a Chile?

Lo primero fue el miedo y la incertidumbre de los funcionarios en general. Sobre todo el miedo a contagiarse y contagiar especialmente a la familia, creo que eso fue una la principales conflictos que se dieron al interior de los equipos de salud. El otro temor que también puedo enumerar fue la resistencia a cambiar o a desarrollar nuevas tareas, o de aprenderlas o de ser potencialmente incapaz de hacerlas. Todo lo anterior, en una primera etapa. Recuerdo que en febrero y marzo estaba toda la idea de la temporalidad. Sin embargo, cuando esto llegó en marzo recién ahí se hizo cercano y hubo una exigencia de cambio. Hasta que no lo ves no se hace tan real.

¿Cuáles fueron las medidas de seguridad más importantes que debieron tomar?

Entre las medidas más importantes fue que primeramente hubo un cambio. El primer cambio representó el uso de protección permanentemente: los Elementos de Protección Personal hasta el clásico lavado de manos frecuentes. Este fue un cambio de cultura de la organización, de incorporarlo a lo cotidiano. El otro gran cambio fue en la infraestructura, y significó separar nuestro establecimiento entre una parte respiratoria y otra parte no respiratoria. Asimismo, los controles de entrada, control de temperatura, la sanitizaciones de los recintos, desinfección de los box después de las atenciones, entre otros. No fueron todos desde un inicio, sino que se fueron sumando hasta adaptarnos correctamente.

¿Qué reacciones fueron acertadas y qué decisiones resultaron tardías al interior de su organización, o digamos, que haya costado más aprender?

Nosotros empezamos a hacer rotación de personal para tener personal libre. Hemos tenido un problema de cansancio en el equipo, que tiene que ver con la carga emocional y no solamente laboral, ya que existe un contexto familiar que no es menor. Por ejemplo, si se enferma un familiar dentro de su casa, el trabajador de la salud puede pensar que fue culpa de él y eso es una carga no menor. Por lo mismo, creo que la rotación del personal fue algo acertado. Cosas que nos han costado también tienen relación a la protección del personal en los ambientes de trabajo grupales. Por ejemplo, a la hora de almorzar, de la merienda o de cenar en los grupos de trabajo. Aquí somos como 120 personas, de los cuales se han contagiado al menos 25 trabajadores debido –al menos en un inicio- a esas instancias.

Desafíos y aprendizajes
¿Qué cosas cree usted que cambiaron en su institución para hacer frente al brote epidémico?

Yo creo que lo principal es que aprendimos a ser muy flexibles para fortalecer el trabajo en equipo. Creo que desarrollamos un trabajo permanente de cambio y tratar de anticiparnos a lo que ocurría. Es muy diferente a cómo funcionábamos antes, que era una planificación semanal o mensual sobre cómo íbamos a funcionar. La anticipación, el trabajo en equipo y la flexibilidad fueron pilares clave para enfrentar esta pandemia.